新飛通光電子技術(shù)有限公司作為光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統(tǒng)的全球領(lǐng)先研發(fā)與制造商，同時也是國際知名光通信器件供應(yīng)商 NeoPhotonics 在中國的核心研發(fā)與生產(chǎn)基地。公司擁有從晶片設(shè)計、制備到封裝測試的全流程垂直整合能力，這一獨(dú)特優(yōu)勢使其能夠大幅縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，迅速響應(yīng)市場需求。作為華為在光模塊領(lǐng)域的重要合作伙伴，飛通光電曾榮獲華為授予的 “2008 最佳質(zhì)量獎”，持續(xù)為全球通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)提供高可靠性、高性能的光電子解決方案。

2001 年，盡管飛通光電在光器件領(lǐng)域積累了一定技術(shù)基礎(chǔ)，但在尋求通過華為供應(yīng)商認(rèn)證時，內(nèi)部管理與運(yùn)營體系的系統(tǒng)性短板暴露無遺。公司業(yè)務(wù)處于粗放增長階段，面臨諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：

1、供應(yīng)鏈體系缺失，運(yùn)作低效 

缺乏清晰定義的供應(yīng)鏈架構(gòu)與端到端流程，局部流程存在斷點(diǎn)、接口模糊，導(dǎo)致訂單履約周期長、庫存周轉(zhuǎn)慢、整體運(yùn)作效率低下。

2、研發(fā)與市場脫節(jié)，響應(yīng)緩慢 

研發(fā)部門仍以技術(shù)為導(dǎo)向，“閉門造車”現(xiàn)象突出，未能有效對接前端市場需求，導(dǎo)致新產(chǎn)品上市周期過長，產(chǎn)品競爭力不足。

3、需求與計劃管理薄弱 

銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，需求波動大；計劃部門對采購到貨、生產(chǎn)入庫等環(huán)節(jié)缺乏有效管控，供應(yīng)鏈整體可視性與協(xié)調(diào)性差。

4、缺乏流程化考核與評估機(jī)制 

業(yè)務(wù)運(yùn)作依賴經(jīng)驗與人治，未建立基于流程的績效評價體系，難以客觀衡量運(yùn)營狀況并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

5、人力資源管理支撐不足 

人才結(jié)構(gòu)、激勵與發(fā)展機(jī)制尚未體系化，無法有效支撐供應(yīng)鏈、研發(fā)等核心業(yè)務(wù)流程的落地與優(yōu)化。

為系統(tǒng)性提升運(yùn)營能力、通過華為嚴(yán)苛的供應(yīng)商認(rèn)證并贏得長期合作，飛通光電攜手百思特咨詢，啟動涵蓋集成供應(yīng)鏈、研發(fā)管理及人力資源的全方位管理體系升級項目。

項目以“五年規(guī)劃、三步推進(jìn)”為整體框架，分階段系統(tǒng)構(gòu)建三大核心管理體系：

集成供應(yīng)鏈（ISC）體系構(gòu)建：基于SCOR模型及行業(yè)最佳實(shí)踐，設(shè)計并落地端到端供應(yīng)鏈流程架構(gòu)，明確各環(huán)節(jié)接口、模板與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），提升整體協(xié)同與履約效率。

研發(fā)管理（IPD）體系重建：打破原有技術(shù)導(dǎo)向的研發(fā)模式，建立市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程，強(qiáng)化需求管理、項目評審與跨職能協(xié)同，縮短產(chǎn)品上市周期。

人力資源管理體系完善：圍繞“人與流程融合”理念，優(yōu)化組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與激勵機(jī)制，為流程落地提供人才支撐，鞏固管理變革成果。

通過權(quán)威認(rèn)證，贏得關(guān)鍵客戶：順利通過華為供應(yīng)商認(rèn)證并成為長期核心合作伙伴，同步通過 TL9000 等國際高標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證；

業(yè)務(wù)規(guī)模與行業(yè)地位顯著提升：光模塊業(yè)務(wù)規(guī)模躍居國內(nèi)第一，全球排名從二十名開外躋身前十，并于 2005 年與國際龍頭 NeoPhotonics 完成戰(zhàn)略合并；

運(yùn)營效率與核心能力顯著增強(qiáng)：研發(fā)市場響應(yīng)能力形成核心競爭力，人均效益位居國內(nèi)行業(yè)首位，供應(yīng)鏈運(yùn)營水平邁入世界一流行列；

組織與人才底盤持續(xù)鞏固：培養(yǎng)并提拔一批核心管理骨干，在行業(yè)內(nèi)率先建成完整人力資源管理體系，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展筑牢根基。