20世紀(jì)90年代，企業(yè)再造理論風(fēng)靡美國，被譽(yù)為管理學(xué)發(fā)展史上的一次革命。著名的海爾集團(tuán)就憑借對企業(yè)再造理論到達(dá)了巔峰。最開始企業(yè)再造的對象是早期工業(yè)時代的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度及其背后的理念和原則，這一套陳舊的制度強(qiáng)調(diào)細(xì)致的專業(yè)分工，把人異化為機(jī)器部件的延伸，而多層級的管理結(jié)構(gòu)和垂直指揮體系極大地限制造性，隔絕了橫向的、斜向的信息交流，逐漸無法適應(yīng)世界的變化。

當(dāng)今世界再造理論的核心精神，就是不斷調(diào)整業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)時代的潮流。

進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、甚至是區(qū)塊鏈技術(shù)的進(jìn)步，正在又一次顛覆商業(yè)環(huán)境。如何適應(yīng)這個時代？企業(yè)再造是永不過時的思想武器。企業(yè)再造理論不認(rèn)為就事論事的、小修小補(bǔ)的“微創(chuàng)新”能起到多大作用，唯有“基本地”“徹底地”“顯著地”“流程上的”革新，才能真正提升企業(yè)的競爭力。

1、再造是不是一長串管理學(xué)風(fēng)潮中的一個，雖然吸引了許多的短期注意力但沒有多少長期影響?如果不是，為什么不是?

再造不是一陣風(fēng)潮。首先，讓我們定義“管理學(xué)風(fēng)潮”。許多所謂的“管理學(xué)風(fēng)潮”原先都是好主意，但被過度吹捧，用在了不應(yīng)該用的地方。以質(zhì)量研討小組或者走動式管理舉例。它們是一陣風(fēng)潮嗎?不是，它們都是很合理的想法，但是人們卻沒有在特定環(huán)境中理解質(zhì)量研討小組，而人們又給走動式管理背負(fù)了不切實(shí)際的期望。如果設(shè)置質(zhì)量研討小組并未處在進(jìn)行全面質(zhì)量管理的大環(huán)境下，那么設(shè)置質(zhì)量研討小組就是浪費(fèi)時間。如果你指望用走動式管理來降低管理成本，那它肯定會讓你失望。管理沒有奇跡療法，但是經(jīng)理卻有喜歡購買靈丹妙藥的壞習(xí)慣。

有兩個理由說明為什么再造不是一陣風(fēng)潮。首先，它不是萬靈藥，而是艱苦的工作。再造不能提供一個單一、準(zhǔn)確的技巧去解決所有問題，而是需要重新思考業(yè)務(wù)所有方面的大型任務(wù)。從第一個擁抱再造概念的業(yè)務(wù)組重塑流程開始，再造過程需要大約10年時間才會到達(dá)終點(diǎn)。我們本書中所寫的那些公司是先鋒。一陣風(fēng)潮的項(xiàng)目不會持久10年。第二，再造不是一陣風(fēng)潮，因?yàn)樗芷鹱饔谩Ｌ热魬?yīng)用得當(dāng)，它就能達(dá)到期望。實(shí)際上，全世界各地的公司通過遵循再造原則都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了前所未有的業(yè)務(wù)提升。

2、再造與全面質(zhì)量管理的區(qū)別是什么?

再造與全面質(zhì)量管理既不相同也不沖突，它們是互補(bǔ)的。雖然它們都專注于客戶和流程，但是兩者也有重要的區(qū)別。再造需要快速改造公司；全面質(zhì)量管理也在同一個方向推動著公司，但慢得多。

 

再造是巨大的、根本的改變；全面質(zhì)量管理涉及漸進(jìn)性的調(diào)整。兩者都有各自的用途。全面質(zhì)量管理應(yīng)該用在校準(zhǔn)公司流程上，而周期性重塑流程只能通過再造實(shí)現(xiàn)。此外，一旦將全面質(zhì)量管理融入了企業(yè)文化之中，即使沒有管理層每天關(guān)注它也能持續(xù)發(fā)揮作用。相反，再造是集中式、由上至下、由愿景驅(qū)動的項(xiàng)目，需要管理層持續(xù)參與和支持。

3、寫了本書之后，你們對于再造的理解有沒有改變?

有變化。我們原先將再造定義為“根本地重新思考流程、徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在一些關(guān)鍵性現(xiàn)代衡量指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)大幅度的提升”。然后我們說那個定義里有4個關(guān)鍵詞：“根本地”“徹底地”“大幅度”以及“流程”。

在這4個關(guān)鍵詞中，我們原先認(rèn)為“徹底地”一詞最重要。現(xiàn)在，我們的著重點(diǎn)改變了。我們現(xiàn)在認(rèn)為最重要的關(guān)鍵詞是“流程”。因?yàn)楸绕鹩貌煌绞焦ぷ鱽碚f，能使流程成為公司的核心才是更根本地再造。我們方法的精華就是要圍繞流程管理業(yè)務(wù)。有時候，這就需要徹底重新設(shè)計(jì)，而有時候不需要。著重點(diǎn)的變化不是我們觀點(diǎn)的整體改變，而是我們對于再造最關(guān)鍵點(diǎn)的理解的一次改進(jìn)。

4、是你們發(fā)明了再造嗎?

絕對不是。最多算是我們發(fā)現(xiàn)了再造，發(fā)明與發(fā)現(xiàn)是全然不同的。我們提出再造之前，一些公司就已經(jīng)在實(shí)行再造，但是比較隨意的，并沒有真正理解再造是什么。我們試圖定義再造、闡明再造，并使再造系統(tǒng)化，使其成為一個更加深思熟慮的過程。

同樣地，人們也曾經(jīng)問彼得·德魯克，是不是他“發(fā)明”了管理。很明顯，管理是人們長久以來一直在做的事務(wù)。德魯克回復(fù)說，那個時候似乎只有一些天才知道如何管理，沒人能復(fù)制，而他的書《管理的實(shí)踐》能讓人們學(xué)會如何管理。“我讓管理成為了一門學(xué)科。”德魯克說，“如果你不能復(fù)制，因?yàn)槟悴焕斫馑敲此筒荒芩阕饕呀?jīng)被發(fā)明了。只是有人做過而已。”

5、哪種類型的公司算是正在再造，哪種公司不算再造?

各行各業(yè)積極再造的公司分布并不統(tǒng)一，所以很難概括。但是，一些特定行業(yè)中的公司的確傾向于群聚在三個寬泛類型中的一種：有一些公司已經(jīng)在流程再造上取得了相對較大進(jìn)展，有些剛開始再造，還有些公司退縮了。

保險公司可能比其他行業(yè)的公司進(jìn)行了更多再造。其他行業(yè)主要以高科技公司為代表，包括電信和電力行業(yè)。最近再造比較多的行業(yè)是化工、電子、電腦、醫(yī)藥和消費(fèi)品行業(yè)。零售業(yè)、銀行和政府機(jī)構(gòu)通常行動遲緩。

既然保險公司和銀行都屬于金融服務(wù)公司，為什么保險公司在再造方面領(lǐng)先銀行一大步?也許是由于他們迥異的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。銀行高管通常以前是貸款專員或者交易員——換句話說，他們是交易人。他們的經(jīng)驗(yàn)是，成功來自正確的人用正確的信息做出正確的決定。將流程作為關(guān)鍵點(diǎn)的觀點(diǎn)不適合他們的思維。另一方面，保險行業(yè)中幾乎所有高層管理者都有運(yùn)營背景，所以就更喜歡流程觀點(diǎn)，喜歡追求卓越的運(yùn)營。

6、再造能不能被應(yīng)用到政府和其他公共事業(yè)機(jī)構(gòu)?

當(dāng)然可以。正如我們早先在書中所說，再造是重新思考組織的工作。所以，再造可以被應(yīng)用到任何執(zhí)行工作的組織。實(shí)際上，1993年夏季，由副總統(tǒng)艾爾·戈?duì)栴I(lǐng)銜的美國國家績效評估委員會領(lǐng)導(dǎo)了一場“重塑政府”運(yùn)動，就廣泛采用了這里所說的再造原則。

不過再造政府組織也會有一些特別的問題。在公共領(lǐng)域?qū)嵤┰僭焖媾R的一個獨(dú)特挑戰(zhàn)是難以評估業(yè)績。私營公司可以將利潤作為衡量成功的尺碼，而利潤又與許多不同的變量聯(lián)系在一起。例如，可以通過降低成本來提高利潤，也可以提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)增加銷售。通過利潤變化就能判斷業(yè)務(wù)改進(jìn)與否。但是，大多數(shù)的公共領(lǐng)域機(jī)構(gòu)只有成本指標(biāo)，這就很難在提升服務(wù)和降低成本之間做出權(quán)衡。

走在再造前列的政府機(jī)構(gòu)是稅務(wù)部門和退伍軍人管理局。稅務(wù)部門可以清晰評估運(yùn)營成本與稅務(wù)收入，而退伍軍人管理局則可能需要馬上與私營的醫(yī)療保健公司競爭。第二個困難是，公司內(nèi)打破部門障礙比打破政府機(jī)構(gòu)之間的障礙簡單得多。尤其是，美國聯(lián)邦政府不是一個事業(yè)單位，而是一張包含許多事業(yè)單位的網(wǎng)絡(luò)。機(jī)構(gòu)層面容易進(jìn)行再造(例如：美國國稅局或社會保障事務(wù)管理局)。但是政府工作常常是跨機(jī)構(gòu)的。例如，從境外進(jìn)入美國的人必須排隊(duì)三次：第一次要接受移民歸化局的核查；第二次是美國海關(guān)總署的檢查；第三次是美國農(nóng)業(yè)部進(jìn)行的農(nóng)產(chǎn)品檢查。旅行者必須接受由機(jī)構(gòu)管轄范圍所導(dǎo)致的冗余流程。即使有一個機(jī)構(gòu)完美再造了它的流程，但是旅行者仍舊要排三次隊(duì)，只不過其中一條隊(duì)伍現(xiàn)在短一些了。

不考慮政治因素，政府在再造中明顯落后的另一個原因是：再造的目的是實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，而大多數(shù)政府機(jī)構(gòu)的主管對于運(yùn)營都沒有多少經(jīng)驗(yàn)。他們基本上都是政策人士。他們真的不懂再造。

7、需要公司規(guī)模夠大才能再造嗎?

不是。這是另一個我們寫完書之后觀點(diǎn)有所變化的領(lǐng)域。我們早先的再造經(jīng)驗(yàn)都是發(fā)生在大型的、數(shù)十億美元規(guī)模的公司里，但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)這些公司里大多數(shù)真正的再造是發(fā)生在更小的組成單位里(例如部門)。

我們最近也看到許多小規(guī)模的公司也成功部署了再造。所以我們確信，只要公司的規(guī)模大到一張桌子周圍坐不下公司所有的人，它的規(guī)模就足夠可以再造了，因?yàn)槟欠N規(guī)模的公司會有再造能夠解決的問題。公司里的每個人都知道其他人嗎?每個人能不能做其他人的工作?如果不能，那么這個組織就容易成為區(qū)域化和碎片化的受害者，這就需要再造。

太多的小公司看起來運(yùn)營之時就像大型公司。他們雖然小，但他們卻已經(jīng)采用了老舊的傳統(tǒng)方式，他們的流程就像大型企業(yè)一樣絕望的支離破碎。他們顯然需要再造。由于他們的大型競爭者們可能會再造并提升運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，所以更強(qiáng)化了小公司再造的需求。

小公司不再因?yàn)樗麄円?guī)模小就能比大型競爭者更靈活。即使一個小公司不需要立刻再造，理解再造原則和步驟也非常有價值。首先，這能讓小公司成為再造后大公司的更佳供貨商、顧客或合作伙伴——因?yàn)檫@些小公司也了解再造所需。第二，仍然精干的小公司可以利用這個經(jīng)驗(yàn)去對抗官僚化的侵占。一分預(yù)防相當(dāng)于十分治療。再造的原則甚至可以被應(yīng)用到創(chuàng)業(yè)公司和其他的新公司。雖然對于新公司來說沒什么需要“再造”，將流程叫作“再造”有些令人尷尬，但無論是新成立的公司還是成立很長時間的公司，他們都可以應(yīng)用同樣的再造原則。

8、再造純粹是美國現(xiàn)象嗎？

絕對不是。雖然美國公司是這項(xiàng)運(yùn)動的先鋒，但是再造已經(jīng)很快普及到全球各地。再造的概念很匹配美國對于創(chuàng)新的偏愛，專注于明天而不是昨天，不過其他國家——尤其是拉丁美洲國家和東亞國家——也發(fā)現(xiàn)再造極具吸引力。但是不是所有的國家都天生喜歡再造。

9、如果公司成立了工會，再造還能成功嗎?

可以成功。通常最喜歡阻止或破壞公司再造項(xiàng)目的不是工會，而是中層經(jīng)理，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力和勢力范圍可能會被再造削弱。但是，再造會激怒工會成員，尤其是當(dāng)一家公司擁有不良的勞動關(guān)系歷史，或者當(dāng)之前的精簡規(guī)模和裁員已經(jīng)加劇了人們對職位安全擔(dān)心時。雖然一些員工可能因?yàn)槠髽I(yè)再造而失去工作，但是再造本身是為了重組工作，不是為了減少員工數(shù)量。所以，預(yù)防員工反對再造的最好辦法是盡早讓人們進(jìn)入再造過程。擁有工會但再造成功的公司通常都從流程再造的一開始就與工會領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了溝通。但是，當(dāng)工會反抗時，公司能夠持續(xù)讓員工們(無論是不是組成工會)進(jìn)入再造過程的唯一辦法就是堅(jiān)定決心。工會領(lǐng)導(dǎo)人一旦理解再造以及為什么要再造，那么就不太可能把“不喜歡再造”升級成為“罷工”。

10、我先從一個流程開始?兩個流程?所有流程一起再造

這個問題不是多少流程，而是哪個流程。你可以再造許許多多的輔助流程，但是對于企業(yè)利潤卻沒有實(shí)現(xiàn)多少改善。或者，你可以選擇一個或兩個對于你們業(yè)務(wù)目標(biāo)至關(guān)重要的核心流程，然后發(fā)揮巨大作用。

再造小流程與再造大流程一樣困難，因?yàn)槿魏卧僭祉?xiàng)目都會跨越部門邊界與職能界限，導(dǎo)致不安定。你還不如讓這混亂對得起你的時間和努力，從能夠獲得最大回報的流程開始。

11、對于大多數(shù)公司來說，如果經(jīng)濟(jì)改善了，再造的需求會不會消失?

需求不會消失，但是意愿可能會消失。經(jīng)濟(jì)衰退或者復(fù)蘇滯后會強(qiáng)化公司修理他們毛病的壓力，經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時壓力會減輕，卻不意味著關(guān)注流程的需求會減少。當(dāng)公司再次進(jìn)入艱難時刻——他們常常這樣——問題又會復(fù)發(fā)，延遲解決問題會讓再造更加困難。

12、一家公司再造了，然后呢?

再造之后，公司必須管理新的再造之后的流程，使其實(shí)現(xiàn)力所能及的績效水平；但是，流程管理對于大多數(shù)公司來說是新的挑戰(zhàn)。再造創(chuàng)造出了一個減少了等級制度的組織環(huán)境，員工們更有工作技能，組織結(jié)構(gòu)更靈活。這種環(huán)境中的重點(diǎn)是工作，不是管理。在這種組織中學(xué)會如何工作和管理，是收獲再造益處的關(guān)鍵要求。但是，不久以后就是另一輪流程重塑和再造的時刻了。

一家公司的流程使用了50年之后，也許不出5~10年又需要另一輪流程再造了。變化成了商業(yè)市場的常態(tài)，于是也就需要周期性再造。我們認(rèn)為，下一輪再造不會如第一輪再造那般痛苦。一家再造過的公司，已經(jīng)復(fù)原了曾經(jīng)碎片化的工作，消除了職能障礙，將組織等級制度扁平化了，那么也許執(zhí)行另一次再造就不會覺得困難。我們的長期目標(biāo)必須是在公司中將再造“制度化”，使得人們將變革看成常態(tài)，而不是反常現(xiàn)象。