作者：百思特數(shù)字化轉型戰(zhàn)略專家   劉奇

一、大勢所趨：十五五轉型關口，央國企亟待破局

2025年，伴隨“十四五”規(guī)劃收官，國家“十五五”規(guī)劃為央國企的數(shù)字化轉型注入了新的戰(zhàn)略任務和責任。強調數(shù)字經濟、綠色低碳和對標世界一流戰(zhàn)略的實施，央國企必須精準把握政策和市場變化，抓住數(shù)字化機遇。

對央國企來說，這不是一次簡單的慣例式規(guī)劃升級，而是一次站在國家使命與企業(yè)發(fā)展雙重壓力下的系統(tǒng)性轉型“排兵布陣”。

然而，經過對40多家央國企的調研與服務實踐，百思特發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的“數(shù)字化轉型規(guī)劃”并沒有真正打破“業(yè)務瓶頸”與“管理斷層”，而是停留在“紙面藍圖”和“應付檢查”的階段。

有些企業(yè)的“數(shù)字化轉型規(guī)劃”，要么是順著政策文件和熱點數(shù)字新科技堆砌術語，要么是照搬架構框圖照本宣科——真正讓業(yè)務受益的“流程重塑“、“能力提升”卻無從談起。

有企業(yè)負責人坦言：“規(guī)劃做完就擱在那，IT做自己的平臺，業(yè)務該怎么跑還怎么跑。”

這種“兩張皮”的現(xiàn)象普遍存在，讓原本承載“變革引擎”使命的數(shù)字化轉型規(guī)劃，淪為“應付檢查”的樣板文件。

所以我們提出：在“十五五”開局階段，央國企必須重新理解“數(shù)字化轉型規(guī)劃”的本質價值——不是技術建設的說明書，而是企業(yè)能力升級的作戰(zhàn)圖。

二、三重挑戰(zhàn)：為何央國企數(shù)字化轉型“看得見方向，邁不動步子”？

我們在對制造、能源、港航物流、投資運營等多個行業(yè)央國企的調研中，發(fā)現(xiàn)以下三類典型困境幾乎成為“通病”：

1、從國家戰(zhàn)略“講到天花亂墜”，落地卻缺“施工圖”

政策戰(zhàn)略導向與業(yè)務需求脫節(jié)，規(guī)劃無法落地。規(guī)劃開頭30頁講“雙碳”、“國資委五型企業(yè)”，中間寫幾頁“數(shù)字底座+工業(yè)互聯(lián)網平臺”，最后再來一句“強化賦能支撐”。聽起來響亮，但業(yè)務部門一看——沒說我該怎么做，具體怎么上系統(tǒng)，怎么改流程。

一位集團信息中心負責人直言：“寫規(guī)劃的人沒跑過業(yè)務流程，做決策的人又看不出業(yè)務效果，最后全靠IT部門硬扛。”

2、把“建平臺”當作轉型，把“數(shù)字化”做成“系統(tǒng)堆砌”

技術主導的轉型未能以業(yè)務流程優(yōu)化為核心，導致投入與收益不成比例。不少企業(yè)投入幾千萬甚至上億建數(shù)據(jù)中臺、OA、ERP系統(tǒng)，結果使用率極低，業(yè)務部門繼續(xù)手工錄入、Excel傳單、系統(tǒng)“跑不贏人”。

有人說，“這些平臺對我們沒什么用，還是線下更快”。

本質原因：沒有以“流程問題”、“能力短板”出發(fā)，而是反過來先選了技術工具，再找項目來“匹配預算”。

3、沒有方法論指導，業(yè)務、技術、組織“三斷”

缺乏系統(tǒng)性、可操作的方法論和實施路徑，導致項目無法真正推進。很多企業(yè)交由軟件公司或IT咨詢外包撰寫規(guī)劃文件，結果要素齊全但結構松散，業(yè)務無法對號入座、系統(tǒng)無法精準支撐、組織不知道誰該負責。

沒有統(tǒng)一的業(yè)務流程主線（LTC、ISC、IFS等）。

沒有明確的能力體系架構（比如從戰(zhàn)略到績效落地的指標牽引鏈條）。

沒有以“場景-角色-數(shù)據(jù)-決策”組織邏輯形成閉環(huán)。

總結：國家政策與企業(yè)現(xiàn)實之間，缺的不是決心，而是“懂業(yè)務、通技術、能設計”的那道橋。

三、換個視角：真正有用的轉型規(guī)劃，是從問題出發(fā)-數(shù)字化規(guī)劃：業(yè)務“升級說明書”

那么，到底什么才是讓集團總經理、分管領導、數(shù)科負責人真正“點頭認可”的規(guī)劃？

我們認為，規(guī)劃一定要回答這三個問題：

1、業(yè)務的關鍵問題是什么？（如回款慢、供應鏈盲區(qū)、數(shù)據(jù)反復造）。

2、轉型怎么能幫我解決？（哪個流程節(jié)點插入系統(tǒng)、哪些人換角色）。

3、成果如何可量化？（壓縮多少天、減少多少人、提升多少產值）。

我們要讓央國企領導看到：這不是“上級的任務”，這是“經營提效、組織進化”的必要手段。

所以百思特的觀點是：

真正有用的數(shù)字化轉型規(guī)劃，不是一份漂亮的PPT，不是幾個熱詞的堆砌，而是一次“厘清人、流程、系統(tǒng)之間關系”的深度共創(chuàng)，能幫助集團打通主線、壓縮成本、提升決策效率、重構績效牽引機制。

它是一份“升級說明書”，不是“技術清單”。它是集團經營改進的“路線圖”，不是“IT部門的KPI”。

四、百思特“六步法”：一套能“接地氣落地建系統(tǒng)”的十五五規(guī)劃方法論

在為央國企提供數(shù)字化轉型咨詢時，百思特的“六步法”為許多企業(yè)提供了結構化的規(guī)劃路徑。這一方法結合了全球視野、標桿企業(yè)數(shù)字化轉型實踐和百思特自有的行業(yè)實戰(zhàn)經驗，通過六個環(huán)節(jié)幫助企業(yè)實現(xiàn)從戰(zhàn)略到落地的全方位轉型。在數(shù)字化轉型的復雜路上，不少央國企往往面臨一個核心挑戰(zhàn)：如何將頂層規(guī)劃轉化為具體可操作、能產生實際業(yè)務價值的落地方案？

為了回答這一問題，百思特提出了通過六個環(huán)節(jié)幫助企業(yè)實現(xiàn)從戰(zhàn)略到落地的全方位轉型，重點聚焦“從戰(zhàn)略高度到業(yè)務落地”的全鏈條支撐，力求在務實與前瞻性之間找到平衡。

百思特央國企數(shù)字化轉型六步法：

1、戰(zhàn)略錨定：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標與數(shù)字化轉型的結合點，確保規(guī)劃始終服務于長遠發(fā)展；識別企業(yè)戰(zhàn)略主軸與外部環(huán)境變化。

2、價值識別：通過深入分析企業(yè)的核心痛點，確定數(shù)字化轉型能夠帶來的具體業(yè)務價值；聚焦經營難點，明確轉型驅動場景。

3、流程主線重塑：從核心業(yè)務流程出發(fā)，優(yōu)化和重構關鍵流程，提升效率與協(xié)同；比如以LTC/IFS等流程為綱，打通端到端鏈條。

4、能力地圖設計：建立企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中所需的能力體系，確保組織結構與崗位能力能支撐轉型目標；構建支撐戰(zhàn)略落地的組織與能力體系。

5、技術路徑與平臺架構：結合企業(yè)需求選擇適合的平臺架構，從技術層面支撐流程優(yōu)化與業(yè)務協(xié)同；比如結合AI、大數(shù)據(jù)、云平臺，選型落地工具。

6、實施路線圖與治理機制：制定階段性的實施路線圖，明確責任分工與評估機制，確保轉型過程中的監(jiān)控與調整；明確分階段行動路徑、保障機制、評估方法。

多年咨詢服務經驗中，我們將不同數(shù)字化轉型成熟度的央國企客戶總結為三類：

第一類：以應對監(jiān)管、回應“上面有要求”為主驅動，數(shù)字化被視為“合規(guī)動作”，多聚焦于制度化流程與報表自動化；

第二類：已具備一定系統(tǒng)化能力，但業(yè)務流程割裂、組織慣性強、難以打通“數(shù)據(jù)孤島”，規(guī)劃做了但落地乏力；

第三類：具備“從業(yè)務中找場景、從場景中推平臺”的轉型意識，但苦于缺乏方法論牽引與內部統(tǒng)籌能力，難以推動跨部門協(xié)同與落地閉環(huán)。

百思特的“六步法”正是圍繞這些共性問題，幫助企業(yè)因地制宜、找到路徑、落地實施的實踐提煉。

五、典型場景落地案例：兩家央國企的不同“十五五”轉型路徑

案例一：能源行業(yè)：從傳統(tǒng)到智能化的演變

在能源行業(yè)，數(shù)字化轉型的關鍵在于如何打通上下游業(yè)務鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)，提升整體資源配置效率。

案例分析：某國有能源公司

問題背景：該能源公司面臨的痛點是：從油氣勘探到供應鏈再到資金結算，整個流程過于傳統(tǒng)，導致數(shù)據(jù)壁壘嚴重、運營效率低下。

轉型路徑：

流程優(yōu)化：我們首先幫助其梳理了從勘探到生產的核心流程，找出了“生產調度”與“庫存管理”兩大瓶頸。

IT與業(yè)務融合：通過搭建一體化的供應鏈管理系統(tǒng)與New ERP系統(tǒng)，確保每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)流通與協(xié)同。通過智能化的設備監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了“實時監(jiān)控”與“預測性維護”，大幅度降低了設備故障率。

成果展示：整體效率提升了17%，庫存成本減少了12%，供應鏈響應速度提升了24%。

案例二：制造行業(yè)：自動化工廠的數(shù)字化轉型

在制造業(yè)，尤其是傳統(tǒng)重型裝備制造行業(yè)，數(shù)字化轉型的關鍵是如何通過技術手段改善生產管理、降低成本。

案例分析：某重型裝備制造企業(yè)

問題背景：這家制造企業(yè)的痛點在于產能利用率低，尤其是在生產計劃與設備維護上的低效，導致頻繁的設備故障和生產中斷。

轉型路徑：

先業(yè)務后技術：百思特通過“先流程再技術”的方式，幫助該企業(yè)梳理并優(yōu)化了生產調度、物料管理、設備維護等核心流程，確保每一環(huán)節(jié)都能精準協(xié)同。

數(shù)字化支撐：我們幫助客戶引入了設備管理系統(tǒng)與生產管理系統(tǒng)，將所有生產設備接入“數(shù)字孿生”平臺，實時監(jiān)控設備運行狀態(tài)，并提前進行故障預測與維護。

成果展示：生產效率提升了20%，設備故障率下降了15%，庫存周轉率提升了25%。

 六、結語與倡議：協(xié)同 ? 落地 ? 破局，“十五五”要做更有用的數(shù)字化轉型規(guī)劃

在“十四五”收官、“十五五”謀篇的新起點上，央國企數(shù)字化轉型的節(jié)奏將不可避免地進入“從愿景到行動、從試點到規(guī)模、從平臺到價值“的新階段。

過去十年，央國企數(shù)字化轉型從“信息化上臺階”走向“系統(tǒng)性謀全局”的時代，但當下，更大的挑戰(zhàn)不是“轉不轉”，而是“怎么轉、為誰轉、轉出什么”。

進入“十五五”，每一家央國企都不再僅僅需要一份“漂亮的PPT規(guī)劃”，而是真正需要一套能穿透戰(zhàn)略、打通流程、重塑能力、驅動落地的系統(tǒng)性數(shù)字化升級路徑。

在這條路上，百思特始終堅持三個基本共識：

一、要讓數(shù)字化轉型規(guī)劃從“對上交差”變成“對內交賬”。規(guī)劃不能僅為了對齊國資委、上級總部的目標而做，更要深挖企業(yè)自身的業(yè)務難題、組織瓶頸，構建可度量的價值目標體系。

二、要從“數(shù)字化建設項目”回歸到“業(yè)務變革工程”。數(shù)字化從不是IT部門的獨角戲，而是一場跨層級、跨流程、跨系統(tǒng)的全面協(xié)同變革，必須以流程為主線、以能力為核心、以系統(tǒng)為手段。

三、要讓“技術藍圖”服務于“業(yè)務決勝”。AI、大數(shù)據(jù)、算力底座等新技術，絕不是炫技，更不是堆棧，而應圍繞核心場景（如客戶體驗、成本控制、響應速度）精準落點，才能真正從“看得見”走向“用得上”。

因此，百思特在服務眾多央國企過程中，總結出一條高度適配的轉型鐵律：“先看問題在哪，再看業(yè)務怎么變，最后才談技術怎么用。”

這正是“業(yè)務與IT雙輪驅動”、“戰(zhàn)略牽引+能力穿透”的真正含義。

未來展望

AI+行業(yè)應用：隨著人工智能技術的成熟，央國企將能在更多領域實現(xiàn)智能化運營。例如智能制造、智能電網、智能城市等。

數(shù)據(jù)治理與合規(guī)性：數(shù)字化轉型不僅是技術的升級，還需要加強數(shù)據(jù)治理和合規(guī)管理，確保企業(yè)在合規(guī)框架下順利轉型。

綠色數(shù)字化轉型：綠色低碳和數(shù)字化的結合，將是央國企未來發(fā)展的重要方向。數(shù)字化技術將為綠色低碳轉型提供強大的支持。

致央國企同行者的三個建議

1、從現(xiàn)在起，就將“十五五數(shù)字化轉型規(guī)劃”視為一項“業(yè)務變革工程”，而非一場IT立項評審會；

2、動手梳理至少一個關鍵流程（如LTC、ISC、IPD），從中挖掘真正值得數(shù)字化支撐的業(yè)務場景；

3、選擇一個“對業(yè)務真正懂、對技術不過度神化、能站在集團一把手視角”思考問題的咨詢伙伴共創(chuàng)規(guī)劃——而這，正是百思特所擅長的。

最后的倡議

讓數(shù)字化轉型規(guī)劃不再“懸在空中”，而是扎根在組織每一寸土壤，開花結果。

數(shù)字化不是一張圖，而是一種能力；不是做了什么系統(tǒng)，而是改變了什么結果。

“十五五”是再造央國企核心能力的關鍵窗口期，若要突圍，就要從“重新定義數(shù)字化轉型規(guī)劃”開始。

百思特將持續(xù)扎根央國企數(shù)字化實踐，發(fā)揮“方法論+場景化+落地保障”的綜合優(yōu)勢，陪伴客戶共同邁入“重塑價值”的新階段。