導語

經濟全球化的加速和中國經濟的巨大變革，給中國企業的決策者們帶來了前所未有的機遇和挑戰。在他們企業變革過程中，往往會找第三方機構助推，大量咨詢機構因此應運而生。咨詢，其核心職能是為企業提供外腦支持，幫助企業管理者更好地自我評測并實施決策。

近日，一直致力于推動中國企業與世界接軌的百思特管理咨詢集團創始人兼商學院院長張正華博士，與本報記者暢談了中國咨詢業的美麗與哀愁。

談差距

“咨詢管理是中外差距最大的行業，沒有之一”

記者：作為中國管理咨詢行業的領軍企業，為什么百思特一向都很低調，在公眾空間并不活躍？

張正華：

我覺得不足以去張揚，中國管理咨詢業，沒有任何值得驕傲的。 

中國的管理咨詢業雖然經過了20多年的發展，但是跟歐美發達國家相比，仍然是差距最大的行業，沒有之一。我們在咨詢管理協會做過研究，中國前100家咨詢管理機構的所有營收加起來，不足世界前10名任何一家咨詢企業的零頭，他們的零頭都多達100到200億美金，我們前100家加起來也就幾十億人民幣。除了企業規模和體量，我們的方法論、技術、客戶的結構和他們相比，也仍處于初級階段。所以現在以及未來十年，仍然需要借助歐美先進的管理和理念，這是暫時改變不了的現實。

記者：為什么中國的咨詢行業與國外相比會有這么大的差距？

張正華：

歐美企業有上百年的經驗，中國企業平均生命周期不到10年，像華為這樣的大型企業集團也才30年的經驗，還不足夠沉淀和積累開發基本的管理體系、理論。

歐美發達國家的管理體系要在企業中加以實踐，做大量數據的深度加工，一般由商學院與大學教授等專家型學者聯合開發。就算是德魯克和菲利普·科特勒，都以任職的方式在企業里面做過大量的樣本觀察，并進行了深度的研究，并不是純粹的學院派。國外專家型學者有多重角色，一般在先進企業的決策層擔任管理，都是第一現場的深入參與。

而中國企業和高等院校是割裂的，政策面也極少牽引更多的人潛進去研究管理的數據，和體系模型。國內有管理咨詢界的企業家，動不動出幾本書，東拼西湊，沒有任何的含金量。國外很多管理學專家，幾十年就出一本書，從1.0到4.0，連續15版，只研究一個領域，用一輩子的時間去研究透。

記者：國外的管理工具引入國內時，是否存在水土不服的問題？ 應該如何解決水土不服的問題？

張正華：

中國企業在引入外部管理工具的時候，多半是業績開始下滑了，公司快不行了。功利色彩很重，把一個管理的工具，當成救命的稻草，這是不可能奏效的。

華為的偉大之處在于這么多年的持續進步。華為所有的變革都是前瞻性的，都是在它走上坡路時侯，主動發現未來3-5年可能遇到的困惑和障礙，提前布局，主動去干預。

華為也好，騰訊也好，當年引入管理咨詢觀念的時候，都是把國際一流咨詢機構或企業原汁原味的模板一級的東西拿過來用。模板下面積累的數據和經驗，才是最重要的。就像我們現在經常跟顧問強調的，帶給客戶的是模板一級的價值，讓企業真正能夠根據自身情況造血，而不是簡單的照搬概念。理論工具的開發也是百思特自身發展過程中繞不過去的坎，所以這些年我們也專注體系積累和創新。

談百思特

“同樣的領域，不讓客戶咨詢第二次”

記者：說說您創辦百思特的初衷？

張正華：

年輕的時候，在一家大型的國有企業當干部，但管理的是一家傳統的企業，連發工資都成困難。做了很多年以后，發現內地的企業格局、視野打不開。當時下了很大的決心，放棄了這些（國企鐵飯碗），進了華為。正好遇到華為大規模變革，引入IBM管理觀念的時機。我在華為變革相關的主導部門，感受到了管理的價值。我覺得這種價值也是中國企業想要的，所以到一定階段以后，創立了這樣一個機構。

記者：百思特能為企業提供什么價值？

張正華：

我覺得主要有兩方面的價值。

第一，始終以第三方的角度讓客戶跳出來看企業運作的本質。要告訴企業管理者：企業的業務邏輯、管理體系是要為客戶創造價值。我們實現客戶企業的價值，客戶又實現他客戶的價值，把創造客戶價值的鏈條全線貫通。

第二，交付模板一級的理念，讓企業能夠自己造血。不是簡單的基于我們交付的內容和范圍，而是給企業賦能，把模板級的東西告訴客戶，讓客戶能夠自我造血，靈活自如地去使用。我們有個基本的理念：在同樣的領域不要讓客戶咨詢第二次，否則，則是我們的失敗。

記者：百思特顧問在面對某個領域做得很優秀的企業客戶時，會不會不自信？

張正華：

不會不自信。

第一，我們選擇全公司一體化的運作。配置好資源打組合拳，集中全公司的力量來做，為客戶量身定制解決方案，確保效果。用華為的話說，再優秀的公司，我們舉全公司之力，把它拿下。

第二，我們70%的顧問來自于標桿企業的管理層， 100%的顧問有帶兵打仗的實戰經驗，即便是面對國際一流的企業，我們也有底氣。他要學習的是我們背后的經驗，而不是我們作為咨詢平臺上的企業內部運作方式。

第三，我們做過大量的客戶案例，都是真實的案例，在我們網站、宣傳資料上都有，客戶可以實地采訪跟蹤，可信度很高。比如大亞灣核電站的例子，在他們那個領域里都知道是百思特做的，服務過同行的成功經驗，也能讓客戶認可我們。

談效果

“我們敢和客戶做業績對賭”

記者：從成立至今，公司進行過哪些重要變革？每次變革大致是什么樣的背景？

張正華：

嚴格來說不叫變革，而是主動進行產品和業務模式的升級，有三個階段的轉變：

第一個階段是職能管理咨詢。07、08年，那時很多企業連基本的管理架構和管理方式都不具備，我們就在企業做了職能管理咨詢；

第二個階段是價值鏈咨詢。隨著企業的發展，他們要解決的問題是整體性的，我們就探索往價值鏈咨詢線的方向去改變。以企業為客戶創造價值為核心，把每個部門、每位員工的作戰邏輯當作企業的價值鏈全面串起來并打通，就咨詢管理的質量和效果來說，取得了百思特在咨詢行業第一方陣的地位；

第三個階段是業務咨詢。這一階段，我們不光參與企業營銷組織的構架、流程優化、人員激勵、人員訓練，還參與營銷體系業務層面的運作，和企業承載的業績、收入、利潤增長直接掛鉤。比如，跟企業方做業績的對賭，80%-90%的的咨詢公司都不會去做的，可能只有國外一流的咨詢機構會這么干。我們這樣做，個性化和差異化就出來了，效果很明顯，客戶粘性非常強，現在我們和企業一合作就是3-5年。深度干預企業的業務，這是企業越來越需要的，也是一般的咨詢機構不敢去做的，因為你沒有在標桿企業實操過，沒有大量的實戰經驗的積累，根本指導不了別人。

談顧問

“看過豬跑，吃過豬肉，殺過豬”

記者：沒有知名企業的從業背景是不是進不了咨詢行業？

張正華：

一般來說是這樣，但也不絕對。打個形象的比喻，客戶選顧問的時候看中三點：看過豬跑，吃過豬肉，最后還要殺過豬。這背后的邏輯就是說，你懂我，你又知道最先進的東西，你代表了方向，代表了標桿。

記者：您覺得顧問憑什么幫那些已經很成功的人去指點江山？

張正華：

顧問本身會經歷三個階段。

第一階段，看山是山，看水是水。剛創業做第一個咨詢項目的時候，有兩個年輕的顧問，什么都敢講。有一次給客戶領導講課時，講一個模型，講著講著自己講暈了，這叫無知者無畏。

第二階段，看山不是山，看水不是水。學得多了，反而畏畏縮縮，感覺自己什么都不懂，覺得每一個地方都有問題，每個顧問在這個階段都會有點小抑郁，周期可能有5年時間。

第三階段，看山還是山，看水還是水。突破了第二階段，案例多了，粉絲多了，理論體系深厚了，應變能力強了，又開始什么都不怕了。所有企業的邏輯都有相似的，無非是從客戶來，到客戶中去，幫客戶傳遞價值，邏輯串起來了，就又能游刃有余了。

記者：百思特有那么多優秀的顧問，您怎么管理這一群聰明人？

張正華：

不會為了管理而管理，這個行業是自驅型的，不用揚鞭自奮蹄。公司只是一個平臺，所有人在平臺上實現理想與價值。

我自己也全國到處跑，沖鋒在第一線，我把最困難的事情自己做了，言傳身教示范給大家。我們百思特的成員很多有華為背景，大家都很自覺地把客戶的價值放在第一位。客戶認不認可是所有人開心的前提。百思特企業文化的特征就是給客戶帶來價值，實現客戶的夢想。

談夙愿

“一輩子做好一件事情就足夠偉大”

記者：作為成功人士，能不能給有志青年一些建議？

張正華：

覺得自己不算成功人士，沒有資格對年輕人發表什么言論。

如果非要說一些個人感悟的話，我的個人理想是像科特勒那樣，一輩子寫一本書，出15版，成為全球的教材。一輩子做好一件事情，就足夠偉大了。

現在的人比較浮躁，喜歡投機取巧。不肯潛下心來花10年、20年、30年的時間研究一個東西。其實，寫一篇文章，做一個表格，把它做到極致，就是真功夫。

華為的偉大之處就在于，公司內部有一批一批的人，可能花十年時間就做一個模板、一個流程，咨詢機構也需要這樣一種工匠精神，百思特倡導這樣一種文化。