作者：
李相如 百思特高級顧問、品牌戰略專家 《戰略之光》《升級餐飲定位》書稿作者
盟主 人民大學博士后
張靜 百思特助理顧問
前言
在十倍速變化的新消費時代，傳統品牌與老字號產品逐漸式微。寶潔中國面臨失速困境，2022 年第四季度同比下滑 11%，旗下洗發水品牌海飛絲、飄柔在銷量上被阿道夫反超，痛失銷量之冠。作為火腿腸“一哥”的雙匯和調味品龍頭的海天，也因為跟不上新消費需求而面臨營收與凈利雙降的現象。與此同時，以中國李寧、大白兔、百雀羚、波司登、比亞迪為代表的品牌，找到了新的增長之路，成為時下老品牌煥新的案例代表。
面對新市場、新人群、新理念、新場景，原有的經典產品如何才能重做一遍，找到新的生命周期呢？
新技術產生新價值
技術創新是商業發展的主旋律，大量新技術的出現在不斷推動著產品升級進化，也在刺激著產品品類的分化，為新的商業需求創造可能性。
產品升級和技術創新是每家企業的常規動作，例如，電小二以快充技術和太陽能充電技術成為戶外移動電源第一品牌；旺旺推出乳鐵蛋白酸奶，擺脫原有旺仔牛奶不健康的認知；魯花推出高油酸花生油，解決食用傳統花生油易胖的問題。但產品升級和技術創新能否上升為企業戰略，關鍵在于能否重新定義品類標準，能否以品類創新認知被廣大消費者接受，否則， 微小的產品升級仍將被淹沒在商海之中。
波司登：產品升級引領國貨出海
早年的波司登憑借生產技術優勢和對市場需求的精準判斷，抓住 20 世紀 90 年代國內羽絨服市場的空白期，一舉成為羽絨服市場的頭部品牌。
但在 2009 年，波司登提出了“品牌化、國際化、四季化”的發展戰略，戰略失焦給波司登的發展埋下了重大隱患。與此同時，以 ZARA 為代表的快時尚品牌進入中國市場，凌厲的營銷攻勢和時尚設計讓國內服裝品牌措手不及。盡管波司登當時每年依然能推出200 個 SKU（最小庫存單位），但與 ZARA 每周更新相比還是太少、太慢。“樣式少、款式老、不便宜” 成為波司登跌落神壇的主要原因。
自 2018 年以來，波司登突然洋氣起來，其大力宣傳“90 絨”概念，為看似矛盾的“輕薄”與“保暖” 找到了技術支持。高價值需要適當的產品溢價來體現， 波司登推出的極寒系列可抗-20℃到-35℃的極端天氣， 將波司登從低價的泥潭中拯救出來，成為國內首款主 流價位過千元的羽絨服。此后，波司登還推出具有科技保暖特征的羽絨服，通過材質與面料的革新，以“絨芯”科技、Bo-tech 面料重新定義輕薄羽絨服，更是獲得了全球十大設計創新金獎之一的法國 NDA 設計大獎。同時，波司登將衛衣、針織等經典時尚單品與羽絨服相結合，將創意拼接和絎線設計結合，一度成為各大時裝秀的新寵。
從 3 年關店 8000 家到年銷售額百億元，波司登憑借產品技術創新，大力提升品牌勢能并進行品牌活化，成為暢銷全球 72 個國家、一年超 2 億人次購買的老品牌煥新典范。
洽洽：以產品創新再現快樂味道
升級炒制工藝為煮制工藝，洽洽瓜子憑借不上火、不臟手和袋裝這三大特性成為“中國炒貨第一股”， 更讓快樂的味道成為童年記憶。
但與眾多老字號面臨的問題一樣，長期未進行產品升級和包裝升級，使得洽洽在大眾消費者的認知里面臨產品老化問題，企業營收也趨于停滯。與此同時，伴隨著堅果、肉脯等零食品類的出現，傳統的瓜子更被消費者歸為上一代的產品。
洽洽經過市場研究發現，習慣以咸味為主的瓜子 也可以有更多口味。2015 年，洽洽創焦糖味瓜子；2016 年，洽洽相繼推出藤椒味、蜂蜜味等多口味瓜子， 并以小袋裝的形式重回年輕人追劇場景，為瓜子業務注入雙位數增長動力。
新場景帶來新市場
經典產品與新場景的創新融合，將賦予老產品新的市場活力與吸引力。在產品同質化時代，產品場景化是建立競爭優勢、重啟消費增長的關鍵。
新場景往往能誕生新需求、新人群、新賽道?；罾贬u因外賣消費場景而突破老干媽的品類封鎖，成為外賣佐味第一品牌。一直被認為是重度月經病和更年期調理藥的廣譽遠定坤丹，重新挖掘身體綜合調理場景，以“虛不受補、先調后補”為溝通話術，幫助年輕女性消費者意識到日常調理的重要性，實現從重度病癥到日常調理場景的開拓。
奧鈴輕卡：以場景化戰略實現百億增長
奧鈴輕卡在找到場景化戰略前，已連續 5 年處于增長停滯狀態，在輕卡品類被歐馬可、時代擠壓，還面臨著解放、東風、江鈴、江淮等品牌的延伸打擊。國內輕卡企業的產品大同小異，在售后服務上也難以拉開差距。而市場上，用戶對輕卡的認知很模糊，難以判斷輕卡、小卡、微卡的品類區別，也不太關心品牌的區別，唯獨對使用場景格外關注。誰率先定義并占據使用場景，誰就能調動消費者的購買力，贏得品牌偏好競爭。
當同行都將競爭焦點放在功能、性能和服務上時，奧鈴輕卡率先從用戶洞察和場景洞察入手，相繼推出了專注冷鏈配送的奧鈴北極熊、適合年輕人擺攤創業的奧鈴青春款、適合城市配送的奧鈴速運和適合跑高速的大黃蜂等。
清晰的場景化定位與車型設計，讓用戶快速理解并進行需求匹配，僅用 3 年時間，奧鈴輕卡就實現了從 50 億元到 150 億元的增長。
國窖“冰JOYS”：開啟白酒冰飲場景
在消費者認知里，白酒消費被牢牢鎖定在宴請場景里，“無酒不成席”的說法就是對白酒消費的最好寫照。受“國八條”和 3 年疫情影響，餐飲市場的下滑讓白酒的餐桌消費備受影響。與此同時，低度酒飲成為新的解壓、社交潮流。據天貓平臺統計，2022 年第一季度有 2449 家低度酒飲企業增速超過 100%，以梅見為代表的果酒更是呈幾何級增長。白酒為什么不能開辟新的消費場景，進入新的增長賽道呢？
早在 2009 年，國窖 1573 就提出了“白酒冰著喝” 的品鑒新主張，并開創了中國白酒 12℃的冰飲新風尚。2018 年，國窖 1573 又找到了冰飲風潮新的打開方式， 升級為“冰 JOYS”。借鑒雞尾酒加冰的調酒方式，找到了冰鎮白酒加冰調和 8℃—12℃的最佳口感溫度。在找到場景護城河后，國窖 1573 大力發展白酒冰鑒活動，在高端酒吧、快閃店、音樂會、藝術展和微電影 中植入冰飲場景，為白酒年輕化、生活化挖掘新需求， 助力國窖 1573 成為百億級大單品。
新趨勢帶來新增長
新的消費趨勢是行業洗牌的關鍵變量，也是新消費人群的需求升級體現。隨著消費主力人群的轉移， 由“60 后”“70 后”促進的消費需求將由“80 后”“90 后”甚至“00 后”進行升級變革。
零糖飲品的逆襲
1997 年，三得利烏龍茶因苦澀的原味茶口感被大眾所不喜。2010 年上市的東方樹葉，雖然實現了 0 糖、0 卡、0 脂、0 香精和 0 防腐劑的健康屬性，但也因為口感問題一度被評為最難喝的飲料。隨著元氣森林的熱銷，大眾消費者開始重視 0 糖飲品和食品添加劑問題，飲品的選擇也開始從單純的口感轉變為追求健康。消費趨勢的轉變讓東方樹葉2022 年實現營收69 億元，占據無糖飲料的半壁江山。無獨有偶，海之言在疫情 期間跟隨電解質水提升免疫力的消費趨勢，也獲得了 老品翻紅的機會。
百雀羚：天然草本的逆襲
五彩小鳥的深藍鐵盒，錫箔紙下的白色膏體是百雀羚近百年的經典形象。但在外資草本護膚品牌進入中國市場后，幾代人記憶中的百雀羚日漸沉寂。
2004 年，百雀羚決心進行品牌重塑，但調研的結果讓人喜憂參半。喜的是大眾認可百雀羚的產品質量， 憂的是年輕人紛紛選擇雅詩蘭黛、歐萊雅，認為百雀羚是祖母級的選擇。
經過市場調研，百雀羚發現天然草本是化妝品的高端升級趨勢，更是諸多外資化妝品難以占據的市場空白，而這恰恰是具有中醫藥歷史的國產品牌的優勢。為此，百雀羚聘請世界頂級設計公司設計新的產品包裝，歷時 4 年推出新的“草本護膚”系列產品，以天然無刺激作為核心賣點，贏得年輕消費者喜愛，從2009 年不到 2 億元快速增長至 2014 年的 75 億元，引領國貨品牌高端化、年輕化。
新設計誕生新勢能
在顏值即正義的年代，包裝是產品與消費者建立連接的第一接觸點，高度影響消費者對產品質量的判斷。
早期的比亞迪因抄襲豐田花冠，被刻上了低端車和抄襲的負面印象，以致屢屢試水新能源車型都無 疾而終。比亞迪董事長王傳福深刻意識到技術和設計兩手都要抓，兩手都要硬。在刀片電池和 DM-i 混動 技術的加持下，在推出王朝系列車型時，比亞迪聘請奧迪前設計總監加盟，結合中國龍文化，帶來全新的“Dragon Face”設計，從車型到內飾全方位貫穿印象、科技、文化和藝術等關鍵詞，將中國龍文化與西方工 業美學融會貫通，帶來高端的顏值蝶變，助力比亞迪成為世界新能源銷冠。
中國李寧的國潮設計、雷諾手表的潮玩轉型，無 一不是視覺戰略的巔峰之作。全新的設計理念突破了 傳統包裝的束縛，帶給消費者更時尚、更具價值的感知，也帶來了豐厚的市場回報。
新傳播構建新認知
傳統品牌的認知老化與其推廣方式息息相關，央視“標王”時代以來，企業宣傳過分依賴大規模廣告和渠道大滲透，忽視了與消費者的營銷互動。在長期的傳播單一化、內容固定化的背景下，品牌傳播漸漸與主力消費人群脫節。
可口可樂的產品能暢銷上百年，與可口可樂一直與潮流文化和快樂主義關聯有著直接關系。近年來， 大白兔奶糖的翻紅為老品煥新提供了新的傳播視角。大白兔并未明顯改變產品包裝和產品內容，但通過與迪士尼、蔻馳、可口可樂等知名品牌的聯動，積極展現國際品牌與中國元素的靈感結合，并大量推出相關周邊紀念產品，讓大白兔從國民奶糖升級為國潮典范。好利來自 2014 年進行品牌升級以來，也通過積極聯名的方式吸收聯名 IP 的品牌勢能，拓展消費人群，讓好利來的品牌曝光度、產品迭代速度和藝術感得到持續提升，進而從數次瀕臨倒閉到成為國產烘焙龍頭。
結語
產品老化、品牌老化的本質是品牌勢能的衰弱和品牌認知的老化。長期處于弱勢競爭地位、與主流消費人群脫節、埋頭于企業運營而對戰略變量重視度不足，是老品增長面臨困境的主要原因。一味從新技術、新場景、新趨勢、新包裝和新傳播進行迎合，無法從根本上改變企業面臨的競爭問題和增長問題，唯有從戰略高度出發，將企業與消費者之間的連接點升級為產品戰略、視覺戰略、公關戰略，把握關鍵戰略變量， 才能實現老品煥新和企業復興。
*本文已在《銷售與市場》同步發布
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